Главная Что такое управление качеством (рубрикатор) Качество и информационные технологии
Качество и информационные технологии

Управление качеством в информационных технологиях

Управление качеством в информационных технологиях

 

Информационные технологии (далее ИТ) пришли в мир для облегчения и повышения эффективности работы организаций.

Именно им мы и обязаны настоящей революцией в скорости и упрощении работы всех элементов современной организации.

Однако, за все в жизни надо платить. Информационные технологии, наряду с пользой, принесли с собой и новые организационные проблемы. Попробую вкратце описать эти проблемы и методы их решения в работе отдела информационных технологий (далее ОИТ), составной части организации.

 

Прежде всего, несколько слов об особенностях работы отдела / службы информационных технологий. Это

 

- Проектная работа,

по специфике своей деятельности, ОИТ занимается нелинейной, нестандартной  деятельностью. Это десятки, может сотни, разных задач и проблем в году. То есть налицо явно проектная деятельность. Для управления и самим отделом, и его работой требуются методы и решения, подходящие именно для проектной деятельности.

 

- Кастовость,

Работники и руководители ОИТ обычно являются сотрудниками со специальным образованием, говорят и думают на своем, сложно доступном для посторонних языке, оторваны от других подразделений физически и виртуально. Разумеется, эта проблема существует и в других подразделениях. Но именно в ИТ она является очень серьезной, из-за специфики и сложности компьютерных технологий.

 

- Сложность оценки результатов деятельности (виртуальность работы),

ОИТ это классический пример сервисной организации, результаты работы которой почти всегда трудно осязаемы. Разумеется, почти в каждой конкретной деятельности ОИТ есть некий результат, скажем, новая программа или  функция программы (отчеты, документы записи, сигналы и т.п.). Однако оценить  эффективность и результативность работы этой программы / функции намного труднее.

 

Теперь перейдем к основным проблемам во взаимодействии ОИТ с другими подразделениями организации.

1. Проблемы:

1.1 Оторванность ОИТ от потребителей работы отдела.

Часто ОИТ живет в своем изолированном от других подразделений  виртуальном мире. Сам ставит себе задачи, сам их решает в одиночестве, сам оценивает результаты своей работы. Руководители ОИТ не могут ответить на простые, но очень важные вопросы - кто наши потребители? Что они думают о нас? Как они оценивают результаты нашей работы? Как мы сами оцениваем эффективность и результативность каждого проекта /задачи /заявки на работу?

 

1.2 Сильная зависимость других подразделений от ИТ.

Создатель стал рабом своего творения. Увы, такова иногда зависимость других подразделений от ОИТ, что при малейшей проблеме с ИТ у многих сотрудников просто выключаются мозги.

«Дык программа-то не работает» - стандартный ответ на вопрос - «почему стоим»?

«Опять проклятые программисты виноваты!». Простейшие расчеты на бумаге и калькуляторе кажутся сегодняшнему поколению менеджеров сложнейшими функциями, требующими обязательного автоматизированного решения.

Вся беда в том, что многие сотрудники не понимают «алгоритма» решения задачи.

Отсюда и невозможность «ручных» решений.

Сотрудники не понимают, как работает программа на уровне бытовой логики, а ОИТ не считает необходимым решать эту проблему, теряя в десятки раз больше ресурсов на исправление проблемы вместо её предотвращения.

 

 

1.3 Излишняя, не приносящая пользы деятельность.

Любая бюрократическая структура должна оправдывать свое существование. Отсюда и чрезмерно усложненные программы, поиск и внедрение сложных решений вместо простых, замена простых «ручных» решений дорогостоящими автоматизированными (чем-то ведь надо заниматься). Работа кипит, сотрудники ОИТ днями и ночами пялятся в экраны компьютеров с озабоченными лицами. Новые программы запускаются, прекращают работать, исправляются, снова запускаются. Испуганные пользователи названивают в техподдержку. В общем, на войне как на войне. А результатов – пшик. Пустота. Отчеты, которые используются раз в год, программы, слишком сложные для использования потребителями и т.д. и т.п.

 

 

1.4 Продукты / результаты работы ОИТ, под которые потребитель должен подстраиваться.

Старая английская поговорка говорит о хвосте, который вертит собакой. То есть, когда часть чего-то, малое, управляет этим самым целым, составным.

К сожалению, эта ситуация часто проявляется в работе ОИТ во многих организациях.

 

Вся беда в том, что вместо «мы» (ОИТ как составная часть организации), есть «мы и они» (мы умные красивые, знаем на какие кнопки жать, а они - дураки, ничего не понимают). Вот в чем корень проблемы - в разных интересах. Им нужно попроще в их работе, то бишь, в использовании программы, нам нужно попроще в нашей работе, то бишь, в разработке программы. Отсюда и частые случаи, когда отработанная эффективная практика работы меняется только потому, что так надо для «программы». Слуга системы становится её хозяином.

 

1.5 Нехватка знаний и навыков у пользователей ИТ.

Эффективность любой, даже самой совершенной программы, может быть сведена на нет неумелым её использованием.  Вроде бы простая и понятная мысль о необходимости обучения правильному использованию компьютерных инструментов часто упускается даже в очень серьезных организациях. Не потому что её не понимают, заниматься этим некому. Функция обучения работе с программами остается бесхозной сиротой, за неё никто не отвечает. Отсюда и куча проблем у необученных пользователей. Теряется время самих работников, пока они методом проб и ошибок учатся работать с программой. Теряется время сотрудников ОИТ, которые вынуждены исправлять ошибки пользователей и на ходу учить их правильной работе с программой. Причем такое, скомканное неполноценное обучение силами людей, которые не обладают навыками, необходимыми для профессионального обучения, приводит к потере времени, сил и морали в организации.

 

1.6  Попытка исправить неправильно спроектированный бизнес-процесс автоматизацией процесса или изменением программного обеспечения вместо изменения самого процесса.

Если бизнес-процесс в организации был неправильно спроектирован – это приводит к регулярным сбоям и проблемам в его функционировании. Первая мысль, которая возникает у руководства при анализе проблем с этим процессом – человеческий фактор. «А давайте устраним этот самый человеческий фактор» - первая реакция руководства. Отсюда результат – увековечивание неправильного бизнес-процесса вместо его исправления.

 

1.7 Отсутствие обратной связи с потребителями работы ОИТ.

Вследствие этого – отсутствие критериев для оценки своей работы. Последствия ситуации – нет оценки, нет критериев, нет информации о своих проблемах, нет улучшения и исправления своих ошибок.

 

1.8 Нехватка критериев оценки работы отдела.

Как я уже говорил – работа ОИТ во многом виртуальна. Оценить работу отдела очень сложно. Как быстро выполняется заявка от потребителя? За сколько времени должна она выполняться? Сколько раз в месяц может происходить отказ системы? На подобные вопросы нелегко ответить. Но без разработки критериев и показателей работы отдела невозможно отследить наличие проблем в работе отдела и тем более, их исправление.

 

 

2. Решение проблем:

 

2.1 Оторванность ОИТ от потребителей работы отдела.

Регулярные совместные совещания отделов заказчиков с ОИТ. Построение системы обратной связи с потребителями. Регулярная оценка работы отдела, оценка выполнения заявок потребителей. Вовлечение работников ОИТ в работу отделов потребителей, ознакомление потребителей с принципами работы ОИТ.

 

2.2 Сильная зависимость других подразделений от ИТ.

Наличие четкого и понятного всем работникам отдела алгоритма деятельности, на основании которого работает программное обеспечение. То есть – наличие простых и понятных рабочих инструкций. Наличие указаний в этих инструкциях, как действовать «вручную», в случае прекращения работы программы. Ну и, разумеется, проведение инструктажа по обучению работников этим инструкциям.

 

2.3 Излишняя, не приносящая пользы деятельность.

Этот пункт требует, во-первых, жесткого контроля со стороны руководства организации, которое и выделяет впустую расходуемые ресурсы. Во-вторых, механизма обратной связи от потребителей работы ОИТ, которые смогут вовремя сигнализировать о бесцельности выполняемой для них работы.

 

2.4 Продукты / результаты работы ОИТ, под которые потребитель должен подстраиваться.

Повторю свою мысль о том, что корневая проблема этого пункта – разные интересы / цели. Руководство организации должно выстроить систему ключевых показателей процессов так, чтобы  она стимулировала ОИТ искать решения, удобные для потребителей, а не самые удобные для себя. Оптимальный вариант – общность показателей / целей.

 

2.5 Нехватка знаний и навыков у пользователей ИТ.

Как и многие другие проблемы, эта решается просто наличием обучения. Обучение начальное, обучение периодическое, обучение при обнаружении проблемы с квалификацией. Кто будет учить – вопрос уже технический. То ли сам ОИТ, то ли специально подготовленные работники департамента персонала. Главное, чтобы эти люди были достаточно квалифицированы, и чтобы информация о проблеме с квалификацией у пользователя оперативно доходила к тем, кто отвечает за обучение.

 

2.6 Попытка исправить неправильно спроектированный бизнес-процесс автоматизацией процесса или изменением программного обеспечения вместо изменения самого процесса.

Лечить симптом вместо лечения причины болезни глупо. Прежде чем начать автоматизацию любого бизнес-процесса собственник процесса должен провести анализ его правильности и эффективности. Сотрудники ОИТ, отвечающие за автоматизацию, должны обладать необходимой смелостью и компетенцией, чтобы понять наличие проблемы в процессе и предложить его исправление перед автоматизацией.

 

2.7 Отсутствие обратной связи с потребителями работы ОИТ

Регулярные опросы удовлетворенности потребителей работой ОИТ, совместные совещания с участием всех отделов на которых анализируются итоги работы ОИТ, отдельная графа в бланке заявки на выполнение работы, в которой «клиент» оценивает качество и своевременность работы, все это только примеры организации обратной связи с потребителями услуг ОИТ.

 

2.8 Нехватка критериев оценки работы отдела.

Работа ОИТ обычно состоит из различных многочисленных «проектов» - задач. Важнейшие параметры такого проекта – потраченные ресурсы, в том числе, время выполнения проекта и деньги. Каждая задача имеет начало, момент, когда регистрируется заявка на работу, и конец, когда потребитель подтверждает факт выполнения этой работы. В этой заявке так можно отмечать степень её выполнения.

Уже налицо несколько параметров, которые можно контролировать – время цикла проекта, степень его выполнения, его стоимость и т.д. На основе данных единичных проектов можно провести суммарный анализ работы всего отдела.

 

Разумеется, в небольшой статье невозможно перечислить все проблемы и методы из решения. Я рассказал о наиболее распространенных  проблемах с позиции потребителя услуг ОИТ.

 

Подведу итог – на мой взгляд, самый важный фактор, который может быть причиной как успеха, так и неудачи в работе ОИТ:

ОИТ это обслуживающее подразделение, основная задача которого – помогать всем другим подразделениям организации работать лучше и эффективнее. Без глубокого осознания этого факта всеми работниками ОИТ невозможно решить все те проблемы, о которых я говорил в своей статье.

 

Последние и самые важные два вопроса Вам для обдумывания:

Повышают ли Ваши информационные технологии операционную эффективность организации?

Улучшают ли информационные технологии отношения с потребителями?