Качество услуг


Управление качеством в организациях, оказывающих услуги.

Разница между производственными организациями и организациями, оказывающими услуги.

Качество можно охарактеризовать различными определениями. Самое старое определение, созданное в недрах производственных компаний – «соответствие приемо-сдаточным требованиям».

К сожалению, обеспечение качества в организациях оказывающих услуги (магазины, гостиницы, юридические и консалтинговые компании и т.п.) имеет свои особенности. Основные различия заключаются в следующем:

 

1) НЕ производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями.

 

2) В отличие от производства, где наработка и потребление продукции клиентом осуществляется поэтапно, в разном времени и месте,

в организациях, оказывающих услуги, часто создание сервиса / услуги  и потребление его происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время (как пример – ресторан).

 

3) Сервисные организации часто контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к функционированию организации.

 

Тем не менее, еще одно определение качества более точно подходит и производству и сервису:

«удовлетворение требований потребителя». Поэтому фокусирование на потребителе и определяет основную деятельность по качеству в сервисных компаниях. Важными инструментами для такой деятельности являются анализ требований потребителя, измерение удовлетворенности потребителя, обратная связь с потребителями, претензионная работа.

 Подробнее о фокусировании на потребителе и  о качестве в маркетинге здесь.

Торговые организации представляют собой промежуточный этап в переходе от чистого производства в чистый сервис.

Вот здесь можно ознакомиться со статьями на тему оптовых продаж, розничных продаж, контроля качества поставок в розничных продажах.

 

Еще одно сходство производства и сервиса – наличие спецификаций к конечному продукту/сервису. Очень часто вместо механических параметров в них появляется время выполнения операции, и устанавливаются конкретные действия персонала (сотрудник первым должен поприветствовать клиента, подойти к нему в течение 30 секунд с момента входа в магазин и т.п.).

 

Время цикла, то есть время выполнения сервиса, является важным фактором для многих компаний, и часто является для них ключевым измеряемым параметром качества.

 

Все описанные выше различия между сервисом и производством приводят к тому, что в организациях, оказывающих услуги, выходят на первый план нематериальные характеристики работы сотрудников компании.

Раз мы уже заговорили о требованиях потребителя то стоит указать на самый важный, на мой взгляд, аспект оказания услуг - мы не продаем услугу или товар! Мы удовлетворяем потребность! Потребитель не приходит к нам за новым  автомобилем, он приходит к нам, чтобы купить возможность быстро передвигаться с место на место в престижном авто.

Поэтому ключ к качеству услуг лежит в правильном понимании потребностей потребителя.

Какими бывают потребности?

Для ответа на этот вопрос специалисты по качеству используют модель Кано. Эта модель используется не только в управлении качеством но и в маркетинге, в разработке новых продуктов и услуг.

Модель Кано

 Никто, наверное, не будет спорить сегодня, что Клиент сегодня самое важное понятие для бизнеса.

Надеюсь, что Вы согласитесь со мной, что мы должны понимать, чем наши товары и услуги отличаются от товаров и услуг конкурентов.

Важный вопрос – что нового Вы можете предложить Вашим клиентам в ближайшем и отдаленном будущем?

Чтобы понимать наши отличия и планировать будущее, Вы должны понимать потребности  Ваших клиентов лучше, чем они сами понимают свои собственные потребности.

 Итак:

Клиенты ищут пользу в наших услугах!

Польза привлекает клиентов!

Качество вызывает уважение!

Новизна отличает нас от наших конкурентов!

 

По настоящему успешные продукты и услуги обеспечивают клиенту пользу, качество и новизну – все вместе и сразу.

 

Ключ к успеху это понимание желаний клиента. Клиент принимает решения на осознанном и не осознанном уровне.

 

Для понимания всех аспектов желаний клиента и его восприятия продукта и услуги применяется модель (диаграмма) Кано.

 

Начнем с того, что все предпочтения клиента делятся на пять следующих категорий качества:

  1. Привлекательные качества (превосходим ожидания)
  2. Одномерные качества (норма, стандартные ожидания)
  3. Обязательные качества (минимум, обязательно должны быть)
  4. Нейтральные качества (не влияют на удовлетворение клиента)
  5. Взаимопротиворечащие качества (разная реакция для разных клиентов)

 

Для облегчения понимания посмотрим на рисунок.

 

На вертикальной оси показаны  состояния клиента (снизу вверх):

- очень недоволен

- нейтрален (пересечение осей)

- очень доволен

 

На горизонтальной оси показаны варианты выполнения работы / оказания услуг (слева направо):

- сделали очень плохо или не сделали вообще

- сделали очень хорошо

 

 

Голубая стрелка снизу вверх слева направо отмечает одномерные качества, то есть стандартные ожидания клиента.

Если клиент воспринимает наш товар / услугу возле голубой стрелки (между зеленой и красной стрелками), то мы находимся в зоне стандартных ожиданий.

В этой зоне клиент доволен, когда его потребности удовлетворяются и недоволен, когда потребности (ожидания) не удовлетворяются.

Примеры:

Начало голубой стрелки в левом нижнем углу

  1. Машина расходует 25 литров бензина на 100 км.
  2. 40 минут на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент недоволен.

 

Середина голубой стрелки, пересечение с центром осей

  1. Машина расходует 10 литров бензина на 100 км.
  2. 10 минут на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент нейтрален.

 

Конец голубой стрелки в верхнем правом углу

  1. Машина расходует 7 литров бензина на 100 км.
  2. 2 минуты на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент доволен.

 

Базовые ожидания (обязательные качества) это те, которые вызывают недовольство в случае их отсутствия и не вызывают удовольствия в случае их наличия (равнодушие в случае наличия). Это вся территория, которая находится ниже зеленой стрелки.

 

Примеры:

Начало зеленой стрелки в левом нижнем углу

  1. Отсутствие туалетной бумаги в туалете гостиницы.

Клиент недоволен.

Конец зеленой стрелки в правом нижнем углу

  1. Наличие двух рулонов туалетной бумаги в туалете гостиницы

Клиент нейтрален.

 

Привлекательные качества это те, которые восхищают клиента в случае их наличия, но не вызывают недовольства в случае их отсутствия (обычно связаны с эмоциональным восприятием услуги / товара). Вся территория, которая находится выше красной стрелки.

Примеры:

Начало красной стрелки в левом верхнем  углу

  1. Стандартный обед в больнице.

Клиент нейтрален.

Конец красной стрелки в правом верхнем углу

  1. Возможность заказа обеда из ресторана и его доставка для пациента в больнице

Клиент восхищен.

 

К сожалению, ожидания и требования клиентов со временем растут.

То, что вызывало восхищение несколько лет назад, стало нормой сегодня. Как пример – наличие камеры в сотовом телефоне сегодня норма, несколько лет назад это было новинкой и вызывало восхищение.

Серая стрелка на рисунке обозначает эту тенденцию.

 

Подведем итог, три основных типа потребностей клиента это:

- те, что вызывают восхищение (инновации, новизна, неосознанное восприятие)

- те, что сознательно оцениваются клиентом во время покупки

- те, что ожидаются как само собой разумеющееся, базовые.

 

 Любой бизнес, оказывающий услуги или продающий товар (вместе с услугами), должен четко различать, какие потребности и на каком уровне мы удовлетворяем!

 

Можно перечислить пять основных компонентов качества сервиса:

1)      Материальная составляющая  поставщика сервиса (оборудование, мебель, помещения и т.п.)

2)      Надежность в поставке услуг, которые оказывает поставщик сервиса

3)      Отзывчивость сотрудников поставщика сервиса

4)      Уверенность в работе сотрудников поставщика и во взаимодействии с поставщиком

5)      Эмпатия (умение  поставить себя на место клиента, понимание нужд потребителя сотрудниками поставщика услуг)

 

Проблема распределения приоритетов заключается в том, что для каждой компании та или иная составляющая является более важной, чем другие. И как обычно, ресурсов слишком мало, для бесконечного улучшения всех аспектов деятельности.

 

Основной же проблемой для любой сервисной компании является проблема разрыва между тем, что клиент ожидает от нас и тем, что он получает от нас (в его восприятии сервиса).

 

Для объяснения этой проблемы существует теория пяти разрывов:

Разрыв №1 -

Руководство поставщика услуг думает, что клиент хочет получить большие голубые пуговицы. В реальности клиент хочет получить маленькие зеленые пуговицы.

 

Разрыв №2 –

Руководство поставщика услуг думает, что в заказе на пошив одежды, полученном портными, указано использовать большие голубые пуговицы. В реальности там указанны средние голубые пуговицы.

 

Разрыв №3 –

При пришивке пуговиц, на складе оказались только маленькие  красные пуговицы. Их то и пришили вместо средних голубых.

 

Разрыв №4 –


В рекламе в газете, которая и привела в мастерскую клиента, была обещана бесплатная запасная пуговица к каждым штанам. На практике, ни руководство, ни портные про неё не знают.

 

Сводный пятый разрыв, сумма всех четырех предыдущих:

Для решения проблемы разрыва ожиданий мы должны:

1)      Понять, что ожидает от поставщика услуг потребитель.

2)      Оценить наше соответствие ожиданиям потребителя.

Обычная практика для оценки ожидания и соответствия – проведение параллельных опросов (активных или пассивных).

В первом вопроснике мы опрашиваем потребителя и устанавливаем на основе бальной шкалы, что ему важно из 5 основных составляющих качества сервиса (в каждом виде бизнеса свои ключевые точки).

Во втором аналогичном вопроснике мы опрашиваем потребителя и устанавливаем, где наша компания находится напротив ожиданий потребителя.

 

Разница в отставании баллов нашей компании от баллов ожидания и есть те больные места, которые надо улучшать. Понятно, что каждой сервисной компании можно подобрать свой, наиболее подходящий вопросник. Главное, чтобы вопросы закрывали все пять аспектов качества сервиса.

Пример вопросника сервисной компании здесь. Пример управления качеством услуг в аптеке здесь.

Пример управления качеством в организации, занимающейся оптовыми поставками здесь.

 

Последний, завершающий пункт данной статьи – никакие методики и процедуры не помогут улучшить качество работы в сервисной компании, если сотрудники не будут сосредоточены на клиенте. Каждый сотрудник должен четко понимать, как его действия влияют на клиента. Он должен понимать, что главная цель его работы- сделать клиента довольным.

 

К моему большому сожалению, каждый раз, когда я стою в очереди в колбасный отдел супермаркета и вижу продавщиц, повернувшихся ко мне спиной и пакующих нарезку, мне хочется кричать: «я клиент, все внимание на меня!».

К сожалению, этот древний постулат очень часто забывается в нашей стране.