Главная Что такое управление качеством (рубрикатор) Управление процессами Стратегические показатели качества процессов в организации
Управление процессами

Стратегические показатели качества процессов в организации

 

Руководители бизнеса говорят на языке денег. Управление качеством, как и любая другая деятельность в организации прямо или косвенно должна приносить доход или предотвращать потери. Любой специалист по качеству, забывающий об этом факте обречен на страдания в бесплодной попытке донести до руководства, зачем нужно выполнять ту или иную деятельность. К счастью для таких специалистов существует волшебная палочка  выручалочка – перспектива. Организация должна развиваться, превосходить ожидания потребителей и быть готовой к угрозам и вызовам завтрашнего дня.

 

В упрощенной форме цель всей деятельности по качеству в любой коммерческой организации состоит из двух вещей

- минимизация потерь

- обеспечение перспективы (готовность к новым требованиям рынка и потребителей, угрозам со стороны конкурентов)

Поэтому  все показатели по качеству в организации принадлежат к первому (потери) или второму  (перспектива) виду.

 

Какие же показатели качества процессов существуют и как они разрабатываются?

 

Как  и всякая другая деятельность, качество в организации начинается со стратегии организации, а точнее с общего стратегического плана. Годовой план развития качества в организации является частью общего стратегического плана. Помимо всяких красивых фраз и пожеланий годовой план по качеству должен излагать годовые цели по качеству.

 

Эти цели могут быть некими этапами в развитии компании (сертификация на соответствие некоему стандарту, например) или быть количественными. Так вот с этих этапов и  количественных целей и начинаются процессные показатели по качеству в организации.

 

Устанавливать большое количество показателей по качеству в годовом плане неразумно. Во-первых, важных процессов, которые требуют контроля на самом верхнем уровне компании не так много, во-вторых, замучаетесь считать результаты, в-третьих,  времени на отчетных квартальных или годовых совещаниях слишком мало, чтобы в ярких красках и подробностях описать результаты всех 25-и, на Ваш взгляд очень важных стратегических процессов.

 

Итак, для управления качеством, как и для каждого важного стратегического процесса необходимо установить сбалансированный набор показателей. Данный набор (2-4 показателя) должен в совокупности отражать

1)      интересы фирмы (финансовый показатель)

2)      интересы потребителей процесса (внешних или внутренних)

3)      внутренние процессы в измеряемом процессе

4)      важные изменения в компании.

 

Разные организации сталкиваются с разными проблемами по качеству (отличия в технологии, рынках, разный уровень требований потребителей, конкуренция и т.п.). Однако у всех этих компаний много общего:

- зависимость от мнения потребителей

- зависимость от качества сырья

- зависимость от работы оборудования

и так далее.

 

Поэтому, в большинстве случаев, самые распространенные  стратегические показатели качества в компании это

- количество претензий потребителей (в процентах от продаж)

- индекс удовлетворенности потребителей

- количество брака продукции, забракованной ОТК

- количество бракованного сырья (в процентах от поставок)

- простои и поломки оборудования.

- стоимость качества (соотношение трат на предотвращение потерь и оценку vs затраты на качество)

Эти показатели достаточно просто переводятся на любимый язык руководства – деньги.

 

Данный список можно расширить за счет более сложных непрямых показателей

- число или процент технологических отклонений производственных процессов

- количество нарушений тех. дисциплины

- индекс удовлетворенности внутренних потребителей (качество взаимодействия между отделами)

- выполнение и сроки выполнения корректирующих и предупредительных мероприятий

- время цикла процессов (оборот внутренней и внешней документации, сроки выполнения заказов и заявок)

- количество нарушений, обнаруженных в ходе внутренних проверок

 

Как и в любой системе, чем больше управленческих инструментов, тем легче и тоньше настройка. Однако, сбор и анализ очень большого количества данных возможен только при наличии

- сотрудников

- соответствующего  программного обеспечения

- и самое главное, разумной отдачи от деятельности

 

Выбрав показатель качества, анализируем его на соответствие и задаем следующие вопросы:

1)      Связан ли предлагаемый показатель с целями нашей организации?

2)      Правильно ли он отражает функционирование измеряемого процесса?

3)      Правильно ли его понимают сотрудники, выполняющие процесс?

4)      Существует ли необходимая информация для осуществления измерения и легко ли её добыть?

5)      Насколько оперативен показатель? Намного ли он отстает от происходящего в процессе?

6)      Самый важный вопрос – могут ли сотрудники, осуществляющие процесс, повлиять на него?

 

 

Ну и в завершение статьи приведу пример рубрик годового отчета по системе качества производственного предприятия:

 

Основные цели и результаты

1 Претензии потребителей (к объему реализации):

цель – 0,х1%;

результат – 0,х2%;

 

2 Несоответствующая продукция, выявленная при паспортизации:

цель – х%

результат - х  % среднее значение за  год.

 

3 Несоответствующая продукция, выявленная в  процессе наработки:

цель – х%

хх % среднее значение за  год.

 

4 График ежемесячной динамики претензий с января по декабрь

 

5 График ежемесячной динамики несоответствующей  продукции с января по декабрь

 

6 График причин претензий (круговая диаграмма на основе количества продукции)

 

7 График причин претензий (круговая диаграмма на основе случаев претензий)

 

8 График причин брака продукции (круговая диаграмма на основе количества продукции)

 

9 График причин брака продукции (круговая диаграмма на основе случаев брака)

 

10 Динамика технологических нарушений, которые могли привести к браку

 

11 Результаты измерения удовлетворенности потребителей

 

12 Количество складских ошибок на отгружаемый тоннаж

 

13 Сравнение результатов текущего года  с прошлым годом

 

14 Динамика несоответствующей продукции и претензий по годам

 

15 Выводы и предложения

 

Еще пример перечня типовых показателей процессов

Финансы

Потребители

Внутренние бизнес-процессы

Персонал и обучение

Чистая сумма продаж

Улучшение репутации

Операционная себестоимость в процентах

Удержание персонала

Валовая маржа

Количество жалоб потребителей

Эффективность обслуживания в часах работы (время работы в заказе / время работы сотрудников)

Удовлетворение

персонала

Прибыль до налогообложения

Процент от доли рынка

Качество продукции / обслуживания

Количество обращений на вакансии

Операционные расходы (% от продаж)

Количество сохраненных (повторных) потребителей

Процент брака / дефектов

Текучесть кадров

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Удовлетворенность

потребителей

Уровень успеха новой продукции

Количество подаваемых предложений по улучшению

Оборачиваемость запасов

Выручка по клиентскому счету

Время цикла выполнения заказа / доставки

Процент эффективных работников в организации

Коэффициент финансового левериджа

Время, проведенное с клиентом

Время выполнения проекта

Средний объем продаж на работника

Коэффициент собственного капитала

Доход от клиента

Количество рекламаций / возвратов / дефектов

Количество «чистых» новых позиций

Операционный денежный поток

Номер трансакций на единицу времени

Время доставки

Количество проведенных обучений

Финансовый денежный поток

Средний размер продажи на трансакцию

Время реагирования на запрос клиента

Окончательный наличный баланс

Индекс удовлетворенности потребителей

Количество рыночных пробных испытаний

Прибыль на акцию

Количество потребителей

Относительное качество продукции

ROI, ROE, ROA

Количество новых потребителей

Количество новых произведенных продуктов

Соотношение новых к существующим потребителям

Средняя себестоимость изделия

Средняя сумма продаж на потребителя

Количество проданных изделий