Что такое управление качеством (рубрикатор)

Почему работники не делают то, что должны делать?

И что с этим делать?

Иногда можно прийти в отчаяние при попытке объяснить «что такое мотивация?» и как её достичь? Сложно объяснить, почему люди «делают что-то». Гораздо легче объяснить, почему «не делают».

 

Статья отвечает на вопрос «почему работники не выполняют возложенную на них работу?»

Выводы таковы – «существуют только 16 причин, почему работники не выполняют свою работу». Какие бы слова не использовали руководители – все равно в итоге мы приходим к одной или нескольким из этих 16 причин.

 Я считаю, что нет смысла использовать неясные термины, типа «мотивация», или пытаться на неё воздействовать, так как непонятно что это такое вообще?

По моему мнению ,понятия типа «мотивации» только скрывают тот факт, что мы не понимаем, что, в сущности, воздействует на состояние дел.

                                          

                                           Описание причин невыполнения возложенных обязанностей

 

Причина № 1

        Они не знают, зачем им надо это делать?

Описание проблемы словами начальников:

- Они не думают, что это важно

- Они думают, что не стоит напрягаться

- Они не хотят это делать

- У них нет причины это делать

- Они спрашивают: «почему я должен это делать?»

- Им наплевать

 

Они не знают, зачем им надо это делать? – анализ:

Проблема состоит из 2-х частей – работники не понимают пользу организации в выполнении возложенной на них функции, или ущерб, который может произойти, из-за невыполнения.

Работники не знают, какую пользу лично они получат, в случае исправного выполнения возложенных на них функций, или какое наказание произойдет, в случае невыполнения.

 Есть существенная разница для работника между ситуацией, когда фирма потеряла 100 долларов, и ситуацией, когда эту потерю компенсировали из зарплаты работника.

 В большинстве случаев, начальники знают ответ на этот вопрос, но не утруждаются объяснить его работникам.

Они не знают, зачем им надо это делать? – решение проблемы.

Работник будет знать, что ему надо делать, если ему объяснят

- почему выполнение возложенных на него функций важно для организации

- почему выполнение возложенных на него функций важно ему лично

личный интерес, например – получение премий, бонусов, продвижение, новые знания, получение признания, избежать неприятной ситуации, продвижение по работе, избежать штрафа, увольнения.

         Поэтому, перед принятием работника на работу, объясни, зачем надо делать эту работу в терминах пользы и ущерба для организации и для работника персонально.

            Когда проблема уже существует – объясни работникам сущность проблемы как можно более подробно, объясни цели, обсуди с ними решения, объясни что принесет успех, объясни ущерб от неудачи.

 

Причина № 2

        Они не знают, как им надо это делать?

Описание проблемы словами работников: «сделай это, как будто, все равно  никто разницы не почувствует»; «я не осмелился сказать, что не понимаю, когда мне объясняли»; «я переспросил, но он объясняет так быстро, что я не понял»; «лучше, что бы никто не узнал, что ты ничего не понимаешь»;

Начальники обычно реагируют на эту проблему так: «у тебя что, мозгов нет?»; «не важно, я сам это сделаю»; «я уже сто раз тебе объяснял!»; «я тебе что, нянька?»; «я бы тебе объяснил, но я сейчас очень занят».

 Они не знают, как им надо это делать? – причины проблемы.

Три основные причины проблемы – начальник думает, что работник знает, начальник думает, что научил, начальник думает, что учит не нужно.

 – начальник думает что «я сказал им  =  я научил их».

  - когда обучение неэффективно, ошибки происходят во время реальной работы.

 -  часто опытный работник учит нового, но, иногда, опытный работник плохой учитель и неспособен обучать работе.

-  часто начальники делают предположения о том, что работник знает, не проверив этого.

  

Они не знают, как им надо это делать? – решения проблемы.

- правильный выбор обучающих и их подготовка

- формирование специального подготовительного материала с целью унификации обучения

- дополнительный материал по обучению работе, например список возможных проблем, с которыми они могут столкнуться и методы из решения.

- обучающая среда должна напоминать рабочую среду.

- проверь прошедших обучение, чтобы понять эффективность обучения.

 

Причина № 3

Они не знают, что они должны делать?

По статистике, она самая распространенная.

 Описание проблемы – «они знают, что делать, но не знают когда начать»; «они знают, что делать и когда начать, но не знают, когда заканчивать»; «они не знают, как должен выглядеть конечный результат работы»;

«это не моя работа» - так реагирует работник, когда действительно думает, что данная работа не должна им выполняться.

Когда работник не знает, что он должен делать – он не делает это, или делает такое, что лучше бы и не пробовал!

 

Они не знают, что они должны делать? - причины проблемы.

 - Начальник не излагает подробно работнику его функциональные обязанности или описывает их в общих чертах.

- есть существенный разрыв между тем, как начальник представляет себе функциональные обязанности работника и как работник их себе представляет.

- «Ответственность – это понятие», выполнение – это действие. Даже, если работник знает, что-то находится в его зоне ответственности, знает ли он как реализовать эту ответственность?

- Много начальников не определяют параметров для выполнения функций. «Срочно» - это что такое? «Как можно скорее» - это когда? Работник действительно понимает смысл – «сделай это раньше всего другого»?

 

Примеры:

«Как начальник, ты должен быть в курсе»

- это что означает? Сколько времени надо проводить в цеху? Сколько времени надо тратить на общение с подчиненными? Какие отчеты надо проверять?

«Проверь это для меня?»

- Когда надо принести ответ? На какой уровень глубины надо спуститься? В какой форме отвечать – по телефону, в виде отчета, 10 страниц или 2?

 «Передача смен между 15:00 и 15:30»

- Передача за чашкой чая в бытовке или у машины? Какую информацию передавать? Кто за что отвечает?

  

Они не знают, что они должны делать? - решения проблемы.

 Самое эффективное решение данной проблемы – точное и подробное изложение функциональных обязанностей в письменной форме.

Должностные инструкции существуют в той или иной форме. Однако они написаны в форме, непонятной работникам, в большинстве случаев нет ясных списков инструкций, который конкретный работник должен знать. Кроме того, инструкции не описывают все, то есть, мы не говорим четко работникам, что они должны делать.

            Если не важно, как работники делают это – не трудись объяснять, они сами решат как надо это делать.

            Если важно – четко объясни как надо делать это – отнесись к этому как к выполнению контракта – «ты делаешь то то и то то, за это получаешь столько то денег.

            Должностные инструкции– не ответственность отдела кадров! За это отвечает прямой руководитель работника! И разрабатывает их он с привлечением работника! Привлечение не для принятия решений, а для получения необходимой информации.

            Каждое выделение работы для выполнения требует от руководителя, не важно, на час или на год, одинаковый поход: сядь с работником и определи, какие этапы будут выполняться, когда каждый этап начинается и заканчивается, и как работник будет знать, что работа завершена?

            Не ленись – объясняй подробно все детали, чем подробнее тем меньше вероятность ошибки. развитие криативности должно происходить для решения особых проблем, с одновременным объяснением работникам где проходят границы криативности.

            Важное замечание – должностная инструкция отличается от описания функциональных обязанностей. описание функциональных обязанностей – это очень подробное изложение действий, который работник должен выполнять в рамках своей работы.

 

 

Причина № 4

Они думают, что твои указания неправильны.

Описание проблемы: «Хорошо, но я думаю, это не будет работать»; «а проблем с этим не будет?»; «это все теория, а у меня работы полно!»; «надо сначала все сделать, а потом записать»; «мы это раньше пробовали, и ничего не вышло».

            Когда работник думает, что наши указания неправильны, у него есть разумное оправдание сделать по-другому.

            Эта проблема обычно появляется у работников, которые привыкли делать работу определенным образом, и когда начальник пытается изменить путь выполнения работы.

Причина № 4 - решения проблемы.

Когда ты хочешь, что бы работники работали по-новому, дай им высказать все возражения свободно, что бы ты смог разобрать их все одно за другим перед началом работы.

Доказывать – обязанность начальника!

Начальник должен убедить работника, что указание верно. Приказ без объяснения не достигнет желаемого эффекта.

            Если не удается объяснить – надо дать указание выполнять, так как нужно, дав работникам гарантию, что начальник несет полную ответственность за принятое решение и проследить за правильным началом работы.

 

Причина № 5

Они думают, что их путь лучше.

То есть они согласны с тем, что твой путь тоже работает, но думают, что сделать по-своему – лучше/удобнее/легче.

 Описание проблемы словами работника – «я всегда делал это по другому»; «так делать – пустая трата времени»; «всегда надо это делать по твоему?»;            «я могу это сделать намного лучше по своему»;

 Описание проблемы словами начальника – «почему они всегда не выполняют, то, что я им говорю?»

Когда работники выбирают альтернативный путь – они очень креативны, проблемы в том, что их креативность не согласованна с задачами организации. Если их путь на самом деле лучше – принимай его.

 Причина № 5 - решения проблемы

Иногда работники не знают, что их подход был испытан в прошлом и оказался неудачным – расскажи им это. Спроси их, почему они не хотят делать это по-твоему, проанализируй объяснение.

В любом случае, обязанность доказывать – тоже на начальнике.

Снова, если не удается объяснить – надо дать указание выполнять, так как нужно, дав работникам гарантию, что начальник несет полную ответственность за принятое решение и проследить за правильным началом работы.

 

 Причина № 6

Они думают, что другая работа более важна.

Описание проблемы словами работника: «времени не было сделать это»; «я не знал, что это так срочно»; «мне надо было сделать кое-что прежде»; «я не могу  выполнять все сразу! только одно за другим».

Все это может звучать как отговорки, но обычно работник действительно думает, что другая работа более важна, чем то, что ему поручили.

 Проблема не в том, что работник не хочет работать, и не в том, что он плохо работает, а в том, что он не делает то, что в данный момент важнее всего.

Причина № 6

Они думают, что другая работа более важна - причины проблемы.

- Начальник вообще не определил приоритеты в работе

- Начальник сказал, что все срочно

- Начальник изменил приоритеты важности, не сообщив ничего работникам

- у работников много различных заданий и нет четкого ранжирования по важности

- у работника есть внутренний личный интерес к определению приоритета работы (защита его престижа, еще 10 минут на перерыве провести)

 

Причина № 6 - решения проблемы

- Определи подчиненному, какие функции или работы более важны, установи их приоритет и объясни, почему одно важнее другого.

-  если они получают задания не от прямого руководителя – установи формальное деление посредством документа, что бы они сами могли принимать решения на основе документа.

- если приоритеты время от времени меняются – объясни работникам принципы их изменения.

- если произошло изменение приоритета, немедленно сообщи работникам. Сообщи так же,  почему это случилось, это уменьшает раздражение.

- не устанавливай приоритет «срочно» для всех операций

 

Причина № 7

Работник не видит положительного результата своей работы.

Многие руководители не понимают, что такое положительный результат работы для работника или не могут его обеспечить.

 Описание проблемы словами работника: «Я до полуночи готовил этот отчет для начальника, а он даже не взглянул на него»; «я предлагал предложение по решению проблемы еще полгода назад, а ответа до сих пор нет»; «Начальник просил, что бы я чаще в работе группы по решению проблем принимал участие, но когда я начал это делать, он ничего мне не сказал».

 Описание проблемы словами начальника: «мы тут медали не раздаем, за то, что люди свои обязанности выполняют».

 Работник не видит положительного результата своей работы.

дополнение – многие начальники думают, что месячная зарплата – достаточный мотивирующий фактор для выполнения работы. На самом деле, исследования показали, что зарплата работника не влияет на производительность труда.

Люди приходят на работу не для того, что бы получать зарплату, они приходят для того, что бы им не прекратили её платить!

 Люди делают только то, что дает им вознаграждение. Вознаграждение может быть внешним или внутренним. Внешнее может быть материальным или моральным (похвала, признание и т.п.).

Исследования показывают, что вознаграждение более эффективно, если оно приходит непосредственно после выполнения действия. То есть, большой годовой бонус гораздо хуже регулярного маленького.

 Самый легкий вид вознаграждения, который можно часто и регулярно выдавать – словесная похвала!

Несмотря на то, что хвалить нетрудно, многие начальники не утруждают себя хвалить подчиненных.

есть 3 источника морального удовлетворения для работника:

- внутреннее удовлетворение

- похвала со стороны коллег по работе

- похвала со стороны начальника

 Если работник делает серую, скучную работу, не имеет внутреннего удовлетворения от неё, начальник не обеспечивает ему внешнее моральное удовлетворение – то и работник не видит интереса в положительном результате своей работы.

Начальник, который говорит –«но я же плачу ему за это», не понимает, что без его внимания, работник не будет делать то, за что ему платят.

Поэтому, надо относиться к словесной похвале как к действию, укрепляющему правильное поведение.

 

Причина № 7 - решения проблемы

 Регулярная положительная оценка «правильного выполнения работы». Положительная оценка конкретных действий. Когда просим улучшить определенные вещи – необходимо прослеживать их выполнение и вознаграждать в той или иной форме работника.

Если возможно, вознаграждай с помощью материального вознаграждения. Причем, дата вознаграждения должна быть как можно ближе к времени работы, за которую вознаграждаешь, с целью повышения его эффективности.

 

Причина № 8

Они думают, что делают это

 Описание проблемы словами работника: «я думал, что это то, что нужно было делать»;

«это наверно правильно, так как никто на меня не кричал»; «ты не говорил, что так делать неправильно».

 Сущность проблемы в том, что работник не получает достаточно информации от начальника по поводу своих действий (плохая обратная связь).

Большинство начальников сами отчитываются, отправляют отчеты справки, доклады, у участвуют в планерках, ежедневных совещаниях, не понимая, что их подчиненные так же нуждаются в оценке своих действий.

  Эффективная обратная связь – такая, которая осуществляется как можно ближе к действию работника, что бы работник мог её привязать к действию.

Неконкретная обратная связь – неэффективна, её использовать не следует.

Вот, например, варианты неэффективной обратной связи/оценки действий: «несерьезная работа»; «молодец, хорошая работа»; «это не то что я хотел/то что я хотел»; «нет достаточно данных/слишком много данных»; «это не по инструкции».

           

Причина № 8 - решения проблемы

Частая и эффективная обратная связь, конкретные отчеты и оценка действий, оценка действий не в конце, а во время работы, самоконтроль со стороны работника по тем критериям, который ты ему передал, когда оцениваешь отрицательно – будь конкретен, оценивай действие, а не человека.

Пример неправильной оценки: «ты халатно работаешь, неправильно записи ведешь».

Пример правильной оценки: «в последнем бланке, который ты заполнял, не хватает даты заполнения, это уже второй случай за последний месяц, прошу тебя быть более внимательным».

 

Причина № 9

Им выгодно не делать это.

 Несмотря на то, что это звучит дико, но многие начальники поощряют невыполнение работы.

 - работник, который плохо выполняет сложную работу, получает к исполнению только легкие, простые задания.

- трудно контролируемые работники получают работу, в которой много свободы.

- работники, которые жалуются на тяжесть в выполнении определенных работ, получают их реже.

- плохие работники получают больше внимания со стороны начальника, с ними беседуют, поддерживают.

- начальник лично исправляет ошибки подчиненного

 Кого не жалко послать в длительную командировку, плохого работника или хорошего, без которого все рушится?

Когда место освобождается в другом отделе – кого отправят – хорошего, без которого как без рук или плохого, от которого рады избавиться?

Когда происходит конфликт между начальником и подчиненным, и подчиненный может досадить начальнику тем, что плохо работает, сердится ли начальник в открытую?

Снова, работник не реагирует на желания начальника, он реагирует на поощрение своего поведения.

 

Причина № 9

решения проблемы

 

- проанализируй, что ты делаешь, когда работник не выполняет задание? может ли твоя реакция считаться поощрением его действий?

- не обращай слишком много внимания на плохих работников. Занимайся только их работой.

-  требуй от подчиненных самостоятельно исправлять ошибки. Помоги если нужно, сделай вместе, но не вместо них.

- не обращай внимания на не оправданные жалобы.

- если тебя сознательно раздражают, не высказывай раздражение.

 

Причина № 10

Их наказывают за исполнение

Работники реже и реже будут выполнять то, за что их наказывают.

 Описание проблемы:

- те, которые успешно выполняют тяжелую работу, всё время получают к исполнению только тяжёлые поручения.

- те, кто пытаются изобрести или придумать что-то новое, получают в ответ крики в стиле « почему не работаешь по инструкции»

- работник, который делает что-то в первый раз и у него не получается, наказывается и/или порицается.

- работник трудолюбивый подвергается насмешкам своих коллег

- работник, который обращается за разъяснениями к начальнику получает в ответ выговор (казнь вестника принесшего плохую весть)

 Дополнительные примеры:

- следует обратить внимание, что наказание приходит не всегда от руководителя, иногда наказание в самой работе( тяжёлые поручения), в ощущение не удачи или в отношении коллег.

- работник, который не использует оплачиваемые больничные, теряет их и не получает некоторую компенсацию.

- работник, который обнаруживает проблемы, получает «холодный душ» от начальника или коллег

- оправдывают ли начальники своё грубое отношение к работнику такими доводами как « я не собирался его обижать» и « я переживаю из-за работы»?

 

Причина № 10

Их наказывают за исполнение

Решения проблемы

- минимизировать наказания или, по крайней мере, сбалансировать его положительной реакцией.

- когда работник обращается к тебе со своей инициативой, не используй эту возможность для критики за что-то другое

- следи за своими контактами с подчиненными, обрати внимание, что по крайне мере, половина контактов должна быть из-за положительных причин, или нейтральных.

- когда работник обращается за конкретной помощью, поблагодари его за сам факт обращения и помоги в решении его проблемы.

- используй свои полномочия, чтобы остановить проявления сарказма и общественного давления против желательного поведения.

- вознаграждай, чтобы сбалансировать передачу тяжелой работы хорошим работникам

- пробуй дать более легкое задание после исполнения тяжелого

- балансируй отрицательные реакцию со стороны других работников путем словесной похвалы желательного поведения

 

Причина № 11

Они предвидят отрицательные результаты в работе

Описание проблемы словами начальника

- « они думают, что у них не получится это сделать»

- « у них нет уверенности»

- « они боятся»

- « я им не сказал, что лучше поздно, чем никогда, чтобы не подумали что можно опаздывать»

 

Описание проблемы словами работников:

- « я не спросил, потому что подумал, что ты скажешь, что вопрос глупый»

- « я не участвовал в обучении ,потому что я новичок и могут подумать, что я выскочка»

- « я не просил помощи, потому что боялся, что не подхожу для этой работы»

К несчастью работники не рассказывают начальнику о своих опасениях по поводу отрицательного результата выполнения работы. Проблема появляется обычно, когда люди должны выполнять что-то новое. Работник охваченный тревогой не выполнить работу правильно и быть наказным, функционирует гораздо хуже или вообще не функционирует. тот факт, что плохое функционирование и не выполнение работы вообще гораздо более опасно для них чем потенциальный отрицательный результат работы им не доступен- они слишком заняты обдумыванием потенциальных будущих проблем.

 

Причина № 11

Они предвидят отрицательные результаты в работе - Решения

- если никаких потенциальных отрицательных результатов для работника вообще нет, то объясни ему это как можно скорее

например:

- « со мной можно и нужно спорить»

- « для меня глупых вопросов не существует»

- « лучше 10 раз переспроси, чем сделай одну ошибку»

- « мы не наказываем за не удачу и за ненамеренную ошибку»

Следи за поведением, подтверждай обещание действиями. Снова, обязанность доказательства лежит на начальнике.

 

Причина № 12

Их не накажут, если они не выполняют работу

 Описание проблемы:

- работник, который работает не по инструкции

- работник, который не выполняет указания или даже мешает

- ты больше не просишь от работника подавать письменный отчет, так как он их никогда не подает

- дисциплинарное взыскание со стороны прямого начальника отменяется более высоким руководством

 

не все то, что понимается как наказание, для начальника, так же воспринимается подчиненным. Начальники, по своей природе, карьеристы, и для них выговор – болезненное наказание. Для обычного работника – это иногда неважно.

если личное дело работника переполнено предупредительными письмами, которые никогда не были реализованы, не повлияли на зарплату или продвижение – то все письма не имеют никакого смысла и значения.

            Предупреждение имеет смысл, только если оно является частью последовательной цепочки неотвратимого и усиливающегося со временем наказания.

 

 

Причина № 12

Решения

- необходимо следить, за выполнением санкций против тех работников, которые не выполняют свою работу как следует (в тех случаях, когда это происходит сознательно).

-  необходимо построить механизм прослеживания кто выполнял работу

-  переведи плохого работника с удобного места работы на менее удобное

- финансовые санкции

- если ничего не помогает – увольняй

 

Причина № 13

Препятствия, которые не зависят от действий работника

Описание

- имеются в виду настоящие проблемы, на которые работник не оказывает влияния. Их 3 типа: недостаточно ресурсов, неудовлетворительное качество ресурсов, противоречивые указания.

 

Причина № 13

Решения

- Когда работники приходят к тебе жаловаться на проблему, на которую повлиять не могут – не говори им решать её самим. Реши проблему и работа пойдет.

 

Причина № 14

Работники не способны выполнить работу из-за личной ограниченности.

Начальники любят использовать эту причину для объяснения невыполнения задания.

- «он тупица!»

- «у него нет инициативы»

- «он просто не подходит для этой работы»

Эти и им подобные предложения выражают убеждение начальника в том, что работники не выполняют работу из-за личной ограниченности.

 

 Иногда, действительно, работник с IQ 70 не способен выполнять работу, требующую интеллекта IQ 120. Дальтоник не может выполнять контроль цвета. Это действительно примеры неспособности, из-за личной ограниченности.

 

Однако, часто начальники ошибаются и считают работников ограниченными, только потому, что работнику просто не хватает знаний. И поэтому, начальник вроде бы не несет ответственности за работника (работника ведь не изменить!)

 По мнению автора, 80 % людей, на которых «наклеили» ярлык неспособного, провалились только потому, что их никогда как следует, не обучали, или недостаточно тренировали.

 

Причина № 14

Решения

- старайся не навешивать ярлыки

- оценивай конкретную проблему

- удостоверься что корень проблемы не в том, что ты не смог обучить работника правильно работать

- проверь, нет ли других факторов, влияющих на работу работника

- если действительно человек ограниченный – неизбежно нужно его менять.

 

 

Причина № 15

Личные проблемы

 

Эта причина – одна из самых значительных для начальников. Многие начальники не знают, как беседовать с  подчиненными о  личных проблемах и еще меньше как решать их. Результат – с одной стороны, скатывание в любительскую психологию, с другой, холодное и черствое равнодушное поведение.

Личные проблемы – это все то, что происходит снаружи работы и влияет на функционирование работника во время работы – семейные проблемы, здоровье, испорченная машина, уход за больным родственником.

 

Несколько главных причин личного поведения:

- начальники разрешают им развиваться, они сдерживаются и не указывают работнику на его неправильное поведение, хотя в нормальных обстоятельствах обязательно бы указали.

- нет общей унифицированной политики для фирмы как решать личные проблемы (например, что делается в случае смерти близкого родственника), поэтому каждый начальник решает такую проблему по-своему и не всегда удачно.

-начальникам тяжело разбираться с такими проблемами и они не знают, как вмешаться.

 

 

Причина № 15

Решения

 

- ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВЫРАЖАЮТСЯ ДВУМЯ ПУТЯМИ, ОТСУТСТВИЕ С РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ

 

- решение проблемы отсутствия достаточно просто, путем обоюдного соглашения с работником.

- проблемное поведение во время работы требует вначале беседы с работником, потом возможно направление на профессиональную психологическую помощь. Не пытайся играть в психолога любителя! Объясни работнику, что речь идет о 2-х разных проблемах, его личной и проблеме с его функционированием на работе.

- необходимо развивать общую для организации политику решения таких вопросов.

 

 

Причина № 16

Никто не может это выполнить!

 

 Речь идет о ситуации, когда нет никакой возможности выполнить работу. Редкая ситуация, но она так же возможна. Она происходит, когда начальники, под давлением, или не подумав, требуют от работников выполнить задания в невозможное время или не выделив достаточно ресурсов.

            Единственное решение в таком случае со стороны начальника  – понимать, что такая возможность существует и стараться не ставить работника в такую ситуацию.

 

Итоги:

Все вышеприведенные 16 причин можно подытожить двумя словами – плохое управление!  

 За исключением нескольких факторов, например, тяжелые личные проблемы или серьезная личная ограниченность, все остальные причины находятся в области, подконтрольной руководителю. Отсюда вывод – значительная часть работы начальника – эффективно распределять соответствующие вознаграждения и наказания. Надо относиться к этому как к техническому обслуживанию людей, похожему на техническое обслуживание машин.

 Сводные таблицы причин неправильного выполнения указаний

 

 

До начала работы

 

После начала работы

Д1

не знают, что они должны делать

П1

Они думают, что делают это

Д2

Они не знают, как им надо это делать

П2

Работник не видит положительного результата своей работы.

Д3

Они не знают, зачем им надо это делать

П3

Препятствия, которые не зависят от действий работника

Д4

Они думают, что твои указания неправильны

П4

Они думают, что другая работа более важна

Д5

Они думают, что их путь лучше

П5

Их наказывают за исполнение

Д6

Они думают, что другая работа более важна

П6

Им выгодно не делать это

Д7

Их наказывают за исполнение

П7

Их не накажут, если они не выполняют работу

Д8

Личные проблемы

П8

Личные проблемы

Д9

Работники не способны выполнить работу из-за личной ограниченности

 

 

Д10

Препятствия, которые не зависят от действий работника

 

 

Д11

Никто не может это выполнить

 

 

 

Сводные таблицы управленческих решений

 

Д1

Проинформируй их, что они должны делать

П1

Проверяй и оценивай их работу конкретно и часто

Д2

Выясни, знают ли они как делать?

П2

Поощряй словесно их работу конкретно и часто

Д3

Объясни им, зачем они должны это делать

П3

Убирай препятствия или дай им возможность самостоятельно справляться с ними

Д4

Убеди их, что твой путь правильный

П4

Дай им приоритеты в работе

Д5

Если их путь неправилен, убедительно объясни им это

П5

Устрани негативные последствия хорошей работы или сбалансируй их положительной компенсацией

Д6

Дай им приоритеты в работе

П6

Устрани положительные последствия плохой работы

Д7

Убеди их, что ожидаемые негативные последствия за выполнение работы не произойдут

П7

 Используй наказание по нарастающей за постоянную плохую работу

Д8

Реши личные проблемы или передай их решение другому

П8

Реши личные проблемы или передай их решение другому

Д9

Проверь, действительно ли они не способны выполнить работу

 

 

Д10

Проверь, действительно ли существуют препятствия, с которыми работники не способны справиться

 

 

Д11

Проверь, можно ли вообще выполнить работу

 

 

 

Пример вопросника для анализа правильности управленческих решений

 

Контрольные вопросы для вопросника

 

 

 

 

 

 

Вопросы

баллы

1)

я знаю как  я должен делать свою работу, но иногда не знаю когда начать или когда закончить закончить.

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

1)

я делаю свою работу, но иногда не знаю какой должен быть результат

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

1)

Иногда я делаю не свою работу

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По всем трем предыдущим вопросам расчитывается усредненный бал, так как они отвечают на одну проблему

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)

Иногда я делаю свою работу наобум,  все равно  никто разницы не почувствует

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

2)

Иногда, когда мне обьясняют как и что делать, я не понимаю но боюсь сказать об этом

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

2)

 я иногда не понимаю , как нужно работать, но молчу, что бы никто не узнал

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

3)

Иногда я ошибался в работе, потому что не знал заранее,что это важно, и начальник рассердится

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

3)

Иногда я ошибался в работе, потому что не знал заранее,что меня накажут

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

3)

Иногда я не хочу делать работу, так как мне ничего хорошего из этого не выйдет

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

4)

Иногда начальник дает мне неправильные указания

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

4)

Иногда я получаю от начальника указания, из-за которых будут проблемы в работе

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

5)

Иногда я получаю от начальника указания , а я всегда делал работу по другому

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

5)

Иногда я чувствую, что делать так, как говорит начальник - пустая трата времени

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

5)

Иногда я чувствую, что могу сделать намного лучше чем так, как указывает начальник

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

6)

Иногда я не выполняю какую то работу, потому что мне надо было сделать кое-что прежде

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

6)

Иногда я не выполняю какую то работу, потому что не знал, что это так срочно

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

6)

Иногда я не выполняю нужную работу, ведь я не могу  выполнять все сразу! только одно за другим

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

7)

Я думаю, что у нас на заводе, тот, кто успешно выполняет тяжелую работу, всё время получает её снова и снова

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

7)

Иногда, когда я пытаюсь  изобрести или придумать что-то новое, получаю в ответ крики в стиле « почему не работаешь по инструкции»

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

7)

Когда я черезчур стараюсь, мои товарищи по работе смеются надо мной или ругают меня

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

7)

Когда я что то спрашиваю у начальника, он ругает меня

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

8)

Иногда я делаю неправильно свою работу из-за личных проблем

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

8)

Иногда у меня происходят личные проблемы, а помощи от начальника не дождешся

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

9)

Иногда начальник сердится на меня, из-за того что я что то не так сделал, а я не сделал это, потому что не знал как правильно это сделать

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

10)

у меня в подчинении только тупицы!

абсолютно неверно, у меня все подчиненые очень умны

1

 

 

у меня в основном умные подчиненые, хотя есть один или два глупца

2

 

 

есть и умные и тупицы

3

 

 

у меня в подчинении в основном не очень умные люди

4

 

 

у меня в подчинении одни тупицы

5

 

 

 

 

11)

иногда мне дают работу, которую нельзя выполнить

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

12)

Начальник иногда ругает меня за ошибки, а я думал перед этим что правильно работал

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

12)

Я иногда не знаю, правильно ли работаю, но так как никто не ругает, думаю, что правильно

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

 

 

 

 

13)

Иногда я стараюсь хорошо сделать работу, только всем на это наплевать, включая начальника

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

14)

Иногда, я вижу, что, тех, кто плохо работает, ставят на более легкую работу

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

14)

если работа тяжелая, надо жаловаться начальникам - тогда мне дадут более легкую

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

15)

Иногда я вижу, как другие работают плохо и их никто не наказывает

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

15)

Иногда начальник обещает наказать других работников, но не делает это

так никогда не бывает

1

 

 

так бывает, но очень редко

2

 

 

иногда так бывает

3

 

 

так часто происходит

4

 

 

каждый раз такое происходит со мной на работе

5

 

 

 

 

16)

Когда я обращался в прошлом к начальнику, что бы он помог решить личные проблемы, мне никто не помог

Всегда помогали

1

 

 

В большинстве случаев помогали

2

 

 

у меня не было таких проблем

3

 

 

редко, когда помогали

4

 

 

никто никогда не помогал, сколько ни обращался

5

 

Статья написанна на основе материалов книги "Why emploeeyes don't do what they are supposed to do and what to do about it"

Ferdinand F. Fournies